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家族企業(yè)的生死路－A品牌B市場的操作策略分析
作者：賀康康 日期：2007-11-21 字體：[大] [中] [小]
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在銷售行業(yè)中人員的流動性較大，我與今年2月份為了個人發(fā)展離開我以前服務的公司，在4月份我去一家乳品企業(yè)任職，這家公司在乳品行業(yè)中還算是嬌嬌者，但是時隔半年，我由于種種原因帶著一份無奈和凄涼離開這家公司。
在今年4月份我去A公司應聘，和人事部簡單的交談后就讓我上了市場，沒有參加任何的培訓，我對這家公司只是在以前的工作中作為一個競爭品牌進行了了解，可是到這個企業(yè)上班來說，是要對企業(yè)、產(chǎn)品了如指掌，但是公司沒有給我任何的資料和培訓課程，我到了市場后覺得很茫然，也不知從何下手，在當?shù)氐霓k事處我也沒有見到任何的資料和數(shù)據(jù)，只是接到省區(qū)經(jīng)理的一句“好好熟悉一下”，我當時根本就不知道應從那開始進行了解，最后沒辦法，自己只有在網(wǎng)站上和公司的市場人員那去了解一些簡單的東西，對公司的規(guī)劃和定位根本就無從入手。
一、 A公司在B市場的行政機構(gòu)：
一個省辦事處下設兩個大區(qū)辦事處：
1 .省辦事處由省區(qū)經(jīng)理直接負責，內(nèi)設財務人員一名，只是負責市場銷售人員和經(jīng)銷商的費用、票據(jù)的收集并拿到分公司去核報，辦事處再無其他人員。這個辦事處除了每月的月會外就是區(qū)域內(nèi)部分人員的吃住，基本上沒有什么實質(zhì)上的意義。
2、兩個下設的大區(qū)辦事處更沒有什么實質(zhì)上的意義，除每月的月會外只是用于區(qū)域內(nèi)部分人員的吃住。
二、 A公司在B市場的情況：
1、人員架構(gòu)：
備注：公司規(guī)定人員職責：
�。�1） 省區(qū)經(jīng)理：負責全省市場規(guī)劃、公司指標的承接、銷售團隊組建和培訓、管理等。
�。�2） 副省區(qū)經(jīng)理：負責OEM產(chǎn)品市場的開發(fā)、銷售等。
�。�3） 大區(qū)經(jīng)理：負責區(qū)域內(nèi)空白市場的開發(fā)、所屬銷售人員的管理、區(qū)域內(nèi)銷量的承接等。
（4） 城市經(jīng)理：負責經(jīng)銷商的管理，市場的開發(fā)、維護，當?shù)厮鶎偃藛T的管理，終端市場的查看、開發(fā)等。
（5） 地招業(yè)務員：終端市場的開發(fā)和維護，市場生動化管理等。
�。�6） 促銷員：本品在當?shù)厥袌龅男麄�、銷售等。
2、人員管理：
�。�1）、 內(nèi)勤只有一名財務人員，沒有日常和指標的管理。
�。�2）、市場的銷售人員同樣沒有什么日常管理，更看不到具體什么規(guī)定，只是每月底在銷售任務和打款任務做一次性的考評。
3、市場情況：
由于公司在四月份進行了一次人員調(diào)整，在A大區(qū)的大區(qū)經(jīng)理和部分城市經(jīng)理被返回公司，這個大區(qū)和部分沒有城市經(jīng)理的市場就暫時有我兼管，我于4月20日到5月中旬對該大區(qū)進行了市場調(diào)查和客戶拜訪。
�。�1）、該大區(qū)平均的銷量為20萬元左右/月（平均每人貢獻8333元），銷量有85%來自兩個市場（共有7人），有的市場有8個人在同一市場，但是銷量只有幾千元的銷售（這個市場并不是區(qū)域內(nèi)重點市場和啟動市場），人員這樣分布不合理的情況下公司領導視而不見。
�。�2）、經(jīng)銷商的庫存量大。經(jīng)銷商為了和廠方業(yè)務搞好關系多要費用，在市場大量壓貨，有180多萬元的產(chǎn)品在經(jīng)銷商的庫里，（由于廠家對經(jīng)銷商承擔退換貨，經(jīng)銷商不擔心產(chǎn)品過期），經(jīng)銷商只是做好自己經(jīng)營的其它產(chǎn)品，A公司產(chǎn)品在市場就是靠央視廣告的宣傳在市場自然流量和克扣公司的費用來賺取利潤，部分產(chǎn)品已過期，但是銷售人員為了自己的業(yè)績告訴經(jīng)銷商在年底才能退回公司，還有部分產(chǎn)品已過保質(zhì)期的2/3。
（3）、人員的積極性不高。銷售人員由于管理機制的問題對市場不聞不問，每月到經(jīng)銷商處就去一次，工作內(nèi)容是要經(jīng)銷商打款發(fā)貨和向公司申請要費用，這樣人員就產(chǎn)生了惰性，加之無法完成公司下達的指標，大部分的薪資拿不到，對公司、工作沒有激情；經(jīng)銷商在沒有廠家督促下和自然流量不大利潤不多的情況下也沒有什么信心。
�。�4）、在市場采用扁平戰(zhàn)略，在大部分的縣級和市級都有經(jīng)銷商，經(jīng)銷商區(qū)域較小，但是每一個市場的鋪市率和能見度都不高，沒有一個市場的能見度可達到50%。
（5）、銷售人員對企業(yè)沒有歸屬感，每個人都在為自己打著如意算盤，根本就不會為企業(yè)著想，對市場、競品不看不問，對專業(yè)知識知道寥寥無幾。
三、 在這個企業(yè)人員中有一種排外性，在企業(yè)內(nèi)部城市經(jīng)理以上有90%是企業(yè)當?shù)厝�，部分人員是公司的“開國元老”、公司領導的親戚、朋友，是一個典型的家族企業(yè)，對不是企業(yè)當?shù)氐娜藛T和一個新人、一個外省人員很難被他們接納。
經(jīng)過2個多月我對B市場進行了全面的了解和經(jīng)銷商的拜訪，其它兩個區(qū)域的情況也基本如此，雖說銷量比A區(qū)域大一點，但是市場的基礎建設比較薄弱，生動化成了紙上談兵，部分人員在市場出賣黨的利益的情況下（公司利益）公司下達的指標可以壓在經(jīng)銷商的庫房，無法形成良性銷售，產(chǎn)品在市場處于惡性循環(huán)中。
其實在中國企業(yè)中這樣企業(yè)很多，管理本來就是中國企業(yè)比較薄弱的環(huán)節(jié)，加上業(yè)務人員工作時間的不定性和家族企業(yè)復雜的人際關系給管理帶來了極大的困難，用他們的一句話就是：我和老板都是如此，我自己有我自己時間，這就是我們家的，但我真不知道什么時間屬于公司，如果這真是你家的，你還會如此做市場嗎？如此的不負責任嗎？如果一個企業(yè)沒有一個長遠的規(guī)劃和嚴格、規(guī)范的管理、監(jiān)督體系在競爭激烈的發(fā)展之路上還能走多遠？萬事人為根，沒有一個企業(yè)在沒有人的前提下把自己的企業(yè)做大做強，銷售人員的管理不能靠僅僅一個指標來進行考核，應該對人員進行全面的考核。
萬丈高樓平地起，在市場沒有扎實的基礎，銷量的膨脹也是泡沫的擴張，無法抵擋競品的沖擊和市場的檢驗，要在市場中有自己的一席之地那么就要從市場的基礎抓起。
經(jīng)銷商是企業(yè)在市場的入場券，既然購買了就要好好的利用，不要浪費，不管節(jié)目是否精彩，能否達到你預期的想象，至少你可以進入演播大廳，不要白付了這張入場券的人民幣（投入的費用）。費用是用于市場建設的，是為了市場能良性循環(huán)快速發(fā)展，費用不是經(jīng)銷商的利潤，經(jīng)銷商在產(chǎn)品上、市場上已經(jīng)拿到了自己應該拿的，要想增加利潤就要有更多產(chǎn)品銷售，每個企業(yè)要對自己掏出的錢負責任，不要讓自己出力不得好，既然我們是在做交易，那么我們就要保持基本的公平，出了錢就努力去做到自己想要的那部分。
每一個企業(yè)都希望自己做大做強，做一家全國性的企業(yè)乃至全球性的企業(yè)，這樣，管理是首要，但是人員聘用不應該局限在本地，不是只要本地的人員才是最好的人員，人才是分布在全國各地的，不是只有你企業(yè)本地才有人才，在人員聘用應該面向全國，由于中國的環(huán)境復雜，在全球眾多強大的外企進入中國都采用本土管理和本土化人員的聘用，在你當?shù)卣衅傅漠數(shù)厝藛T去省外市場不一定就能適應環(huán)境，就能融入當?shù)氐娜宋娘L俗中，銷售人員應該對任何環(huán)境都要快速適應，但是，每一個人都是平凡的，人無完人，企業(yè)在用人方面應向全國的人才敞開大門，不要出現(xiàn)排外的情況，大家的目的是相同的，不管是為個人還是為公司，企業(yè)的所有的人員要有機的成為一個團隊，不要成為一個簡單集體，只有團結(jié)才能有戰(zhàn)斗力，只有凝聚才能產(chǎn)生爆發(fā)力，企業(yè)的發(fā)展不是靠一個人或一個集體就能完成，而是靠一個好的團隊才能完成的。
各行各業(yè)在市場的競爭越演越激烈，家族企業(yè)要在市場有自己一塊天地，改革義不容緩，整合營銷不能只當一句口頭禪，全員銷售不能只是在會議上的一個議題，一個企業(yè)的發(fā)展是銷售數(shù)據(jù)的上升而不僅僅是產(chǎn)能的提升；銷售才是產(chǎn)品最終的出路，企業(yè)發(fā)展是銷售完成后銷量數(shù)據(jù)的加大，但是銷售不是多加幾個人那么簡單，銷售的完成是消費者最終對產(chǎn)品的“消化”，把產(chǎn)品放在市場和經(jīng)銷商的庫房最大損失是廠家，我們不去探討產(chǎn)品返廠的直接損失，在市場對產(chǎn)品不負責造成了終端客戶和經(jīng)銷商對產(chǎn)品、公司、品牌喪失信心，同時也會讓消費者對你的產(chǎn)品失去興趣，這些不是用金錢能衡量出來的，這樣會讓一個企業(yè)失去光明走向死亡。
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